3. Marketingul serviciilor culturale

Existã un consens al specialiştilor în legãturã cu faptul cã ştiinţa marketingului aparţine disciplinelor economice. În ultimele decenii marketingul a pãtruns şi în alte domenii situate dincolo de frontiera activitãţii economice propriu-zise cum ar fi educaţie, sãnãtate sau culturã. În aceste domenii marketingul are o dublã finalitate: economicã şi socialã, cu accent totuşi pe latura socialã.

Conform unei definiţii date de M. Moldoveanu şi V. Ioan-Franc, serviciile culturale sunt activitãţi prestate în beneficiul consumatorilor de culturã, cu sau fãrã participarea lor directã, cu scopul de a împlini anumite nevoi şi a le produce satisfacţiile aşteptate de ei.[17]

Serviciile culturale constituie o categorie distinctã de servicii. Evaluarea calitãţii lor se face numai de cãtre consumatori şi numai dupã realizarea prestaţiilor. Ei cumpãrã servicii înainte de a le percepe valoarea. Un bun material se autodefineşte, un serviciu nu.[18]

Cel care „defineşte" serviciul este consumatorul, care la început dispune de informaţii insuficiente cu privire la valoarea prestaţiei. Informaţiile despre personalitãţile care vor evolua într-un spectacol, despre preţ sau alte facilitãţi de vânzare, despre mesajele publicitare, de exemplu, pot contribui la formarea unei prime imagini a serviciului însã neconcludentã pentru evaluarea exactã a prestaţiei culturale. De aceea, „intangibilitatea" şi „inseparabilitatea" caracterizeazã în bunã mãsurã şi serviciile culturale.

Dupã conţinutul prestaţiilor şi a mijloacelor utilizate, serviciile culturale se clasificã astfel[19]:

1. Domeniul spectacolelor: teatru, film, muzicã, dans, formaţii artistice, festivaluri;

2. Domeniul artelor plastice: galerii şi expoziţii de artã, colecţii particulare, artã popularã;

3. Domeniul creaţiilor culturale oferite pe suporturi specifice şi servicii de difuzare specializate:

_ film, studiouri de film, cinematografe, cinecluburi;

_ carte, reviste, edituri, saloane şi târguri de carte, servicii de lecturã publicã;

_ fotografie artisticã;

_ casetã audio-video şi disc.

4. Sistemul instituţional de promovare a culturii la nivelul colectivitãţilor umane: bibliotecã, muzee, instituţie teatralã, filarmonicã/operã, casã de culturã, agenţii specializate în turism cultural.

5. Domeniul comunicaţiilor de masã, împreunã cu mijloacele tehnice de receptare, redactare şi difuzare a mesajelor: presã scrisã, radio, televiziune, agenţii de presã, studiouri, redacţii, reţele de difuzare.

Dupã natura relaţiei cu produsele culturale, se împart în :

1. servicii care difuzeazã creaţii culturale: servicii editoriale, servicii de lecturã publicã, servicii muzeistice;

2. servicii care creeazã ele însele culturã: teatrul TV, producţia de film, spectacole muzicale.

Dupã gradul de participare a consumatorilor:

1. servicii ale cãror prestaţii nu se pot realiza fãrã prezenţa consumatorilor: spectacole, târguri de carte;

2. servicii care nu presupun participarea consumatorilor, deşi publicul este un element de referinţã al prestaţiei culturale: activitatea editorialã, expoziţii de artã, emisiuni radiofonice.

Serviciile culturale se diferenţiazã şi dupã alte criterii cum ar fi: pieţele, distribuţia, rentabilitatea, inteligibilitatea standardelor valorice, capacitatea de persuasiune.

Indiferent de conţinutul prestaţiilor şi de natura mijloacelor utilizate, ele oferã informaţii, cunoştinţe, valori, simboluri, modele şi idealuri menite sã satisfacã o diversitate de nevoi umane:

_ nevoia de cunoaştere/de informare;

_ nevoia de acţiune şi de participare;

_ nevoia de control asupra contextului;

_ nevoia de relevare a propriei identitãţi, de afirmare şi prestigiu în societate;

_ nevoia de justiţie;

_ nevoia de securitate;

_ alte nevoi psihice cum sunt nevoia de imaginar, de evadare din mediul cotidian etc.

Dezvoltarea cererii de culturã şi diversificarea tipurilor de servicii au condus la asimilarea în domeniul culturii a unor metode şi tehnici de marketing. În fond, armonizarea ofertei cu nevoile publicului consumator este obiectivul strategic al oricãrui agent de piaţã.

Afirmarea marketingului în domeniul culturii presupune: asimilarea, la nivelul teoriei şi acţiunii culturale, a conceptelor semnificative din domeniul marketingului; crearea de concepte noi şi îmbogãţirea celor existente cu alte accepţiuni sugerate de practica culturalã; generalizarea teoreticã şi reflecţia continuã asupra ideilor generate de practicã; experimentarea unor metode noi de investigare a consumului cultural şi a comportamentului consumatorilor; elaborarea unor instrumente eficace de previzionare a fenomenelor pieţei culturale.

Concepte cum sunt piaţã, consum, strategie, nevoi, difuzare, concurenţã, preţ, promovare dobândesc noi înţelesuri, cum ar fi piaţa editorialã, consumul mass-media, strategia bibliotecarã, nevoia de artã, difuzarea cãrţii, preţul informaţiei.

Abordarea de marketing în domeniul culturii necesitã cercetarea pieţei, studiul sistematic al nevoilor şi „aşteptãrilor" consumatorului, anticiparea lor şi chiar crearea de nevoi la nivelul unor segmente de piaţã.

Exigenţele metodologice ale marketingului în culturã presupun evaluarea calitãţii şi a dimensiunii ofertei, armonizarea ei cu cerinţele de consum ale populaţiei, investigarea gradului de satisfacţie a consumatorilor, a motivaţiei şi comportamentelor culturale.

Determinarea non-consumului şi atragerea unor noi segmente de consumatori impune însuşirea unor instrumente riguroase de analizã şi de acţiune eficientã.

Tinându-se seama de specificitatea produselor şi a serviciilor culturale, cercetãrile de marketing trebuie sã evidenţieze metodele cele mai relevante de promovare a valorilor şi personalitãţilor creatoare.

Particularitãţile mixului în domeniul culturii pun în evidenţã funcţii specifice ale marketingului cultural, funcţii care îl diferenţiazã de celelalte discipline. Indiferent de domeniu şi de scara aplicãrii lui, marketingul cultural are o serie de funcţii generale care constau în:

_ investigarea pieţei, a consumului de culturã şi a mediului economic şi social;

_ adoptarea continuã a politicilor de marketing la cerinţele mediului;

_ dimensionarea serviciilor culturale în consens cu nevoile, gusturile, aşteptãrile, exigenţele calitative ale consumatorilor, dar şi cu dezideratele politicii culturale;

_ promovarea unui management eficient al resurselor umane care, împreunã cu resursele materiale şi informaţionale, sã stimuleze efecte sinergice ale valorilor şi serviciilor culturale şi sã asigure realizarea obiectivelor prestabilite.

Alãturi de îndeplinirea acestor funcţii promovarea marketingului în domeniul culturii necesitã din partea managerilor dedicare şi perseverenţã.

4. Marketingul organizaţiilor non-profit

Organizaţiile non-profit (ONP) sunt instituţii publice sau private care prezintã o ofertã pe piaţa bunurilor şi serviciilor având alte scopuri decât câştigul comercial (profitul). Ele sunt „organizaţii scutite de plata taxelor, care oferã servicii în diverse domenii fãrã a dori sã obţinã profitul".[20] Sunt practic prestatoare de servicii în folosul comunitãţii, deci ofertante de servicii sociale, chiar dacã uneori oferã şi bunuri, clientul lor fiind comunitatea ce include atât beneficiarii ofertei cât şi donatorii de fonduri.

ONP nu trebuie confundate cu organizaţiile ne-guvernamentale (ONG). ONP au o sferã de activitate mai largã incluzând organizaţiile guvernamentale (instituţii de învãţãmânt, sãnãtate, lãcaşe de culturã etc.) şi organizaţiile ne-guvernamentale (sociale, civile, ecologiste, culturale) care îmbracã forme precum: cluburile (culturale, artistice), societãţile (artistice, umanitare, literare), asociaţiile (etnice, profesionale, filantropice), fundaţiile etc.

ONP nu se suprapun nici cu organizaţiile prestatoare de servicii, deoarece multe dintre acestea au ca scop al activitãţii profitul, deci sunt organizaţii comerciale, ce acţioneazã în domeniul turismului, transportului financiar-bancar. ONP îşi desfãşoarã activitatea alãturi de organizaţiile economice al cãror scop este obţinerea de profit, contribuind la satisfacerea unor necesitãţi ale comunitãţii umane pe care cele comerciale nu o pot face, furnizând servicii cu caracter social sau apãrând anumite cauze în scopul „binelui social".

Principalele domenii de activitate ale ONP sunt: sãnãtatea, educaţia, cultura, politica, religia, domenii în care activeazã şi organizaţiile economice cu caracter privat, dar ONP au ca misiune fundamentalã schimbarea comunitãţii, a oamenilor, fiind „agenţi ai schimbãrii umane" - dupã cum le numeşte P. Druker. Ele oferã consumului „produse" care sunt fie servicii cu utilitate publicã, fie „bunuri colective" sub formã caritabilã în beneficiul public sau în beneficiul membrilor lor (cluburi, asociaţii etc.).

Pornind de la aceste criterii, organizaţiile non-profit se clasificã în:

_ publice;

_ socio-culturale;

_ politice;

_ caritabile.

Categoria organizaţiilor non-profit publice cuprinde: administraţii publice, firme publice/regii de transport, PTT, energie, apã, spitale, cãmine, şcoli, universitãţi, muzee, teatre, biblioteci.

Toate aceste organizaţii au ca scop rezolvarea unor probleme publice, stabilite în mod democratic (la nivel local, regional sau local) sau prestarea unor servicii publice pentru cetãţeni.

Este evidentã în prezent nu numai sporirea numãrului ONP, dar şi a importanţei pe care o capãtã ele în rezolvarea problemelor sociale dar şi economice. De aceea, se apreciazã cã ansamblul ONP reprezintã „cel de-al treilea sector" alãturi de cel public, reprezentat de agenţii guvernamentali şi cel economic sau „sectorul independent" aflat în plin avânt, cu implicaţii deosebite în domeniul organizãrii sociale, a elaborãrii şi aplicãrii unor strategii de guvernare ce oferã servicii comunitare de larg interes.

Pentru ţãrile dezvoltate sectorul non-profit a devenit o componentã importantã a structurii lor economico-sociale, care rãspunde în condiţii superioare satisfacerii unor nevoi generale, prin distribuirea mai eficace şi flexibilã a unor servicii.

În ultimul deceniu în România numãrul ONP a devenit extrem de mare, dar în timp multe dintre acestea s-au desfiinţat şi nu pentru cã nu şi-au îndeplinit misiunea ci din motive de incapacitate de adaptare la piaţã, la cerinţele şi exigenţele beneficiarilor, fenomen întâlnit destul de frecvent şi în alte ţãri, cu experienţã în domeniu.

Trãsãturi specifice al organizaţiilor non-profit

Prima trãsãturã specificã rezultã din lipsa orientãrii asupra profitului. Literatura de specialitate stabileşte şi alte câteva caracteristici ale organizaţiilor non-profit, care derivã din trãsãtura de bazã:

_ lipsa unor preţuri de piaţã pentru serviciile prestate;

_ lipsa unui circuit de schimb real (servicii contra cost);

_ structura de tip asociativ/cooperativ;

_ producerea în special de bunuri nemateriale.

Neorientarea spre profit determinã constatarea cã managementul aplicat în aceste organizaţii este un management adaptat convenabil problematicii şi specificului activitãţii non-profit, ale cãrui caracteristici ar fi: orientarea spre eficacitate (raţionalitate), orientarea spre obiective, orientarea spre marketing.

Chiar dacã nu existã indicatori de profitabilitate şi rentabilitate, organizaţia îşi apreciazã managementul în raport direct cu imaginea de care se bucurã, în raport cu interesul şi expectaţiile beneficiarului.

Orientare spre eficienţã

Ca şi organizaţiile orientate spre profit, organizaţiile non-profit dispun de resurse. Orientarea spre eficienţã (eficacitate) rãmâne un obiectiv fundamental. Se vor depune eforturi ca sã se realizeze cât mai mult cu cât mai puţine mijloace. Acest deziderat va avea douã direcţii: în sensul eficienţei (eficacitãţii) şi în sensul productivitãţii (economicitãţii).

Orientarea spre obiective şi spre viitor

Dacã managerul unei organizaţii non-profit îşi asumã cu adevãrat rãspunderea, ar trebui sã asigure trei premise:

_ sã se raporteze sistematic şi metodic la viitor;

_ sã construiascã un sistem exhaustiv de fixare a obiectivelor prin planificare şi în final evaluare şi control;

_ sã se angajeze personal sã aplice un management prin obiective şi prin excepţie, sã delege competenţe, sã urmãreascã permanent progresul şi sã efectueze controlul.

Orientarea continuã şi consecventã spre marketing

Este necesar ca organizaţia, prin însãşi natura sa de organizaţie non-profit, sã aibã o astfel de orientare spre marketing.

Organizaţia trebuie sã creeze constant situaţii favorabile prin:

_ a obţine resursele dorite;

_ a menţine în sistem funcţionari capabili şi calificaţi care sã presteze servicii de calitate;

_ a gãsi beneficiari pentru „produs", care oferã condiţii avantajoase pentru „a-l prelucra";

_ a depista şi a motiva partenerii cei mai potriviţi pentru acţiuni comune;

_ a crea o imagine pozitivã, de înaltã ţinutã şi o atitudine constantã de „good-will" (bunãvoinţã) pentru a se bucura de susţinere în cercurile cele mai largi.

De fapt, existenţa şi buna funcţionare a unui ONP, ca şi a unei organizaţii economice, este dependentã de o multitudine de factori, cel mai adesea aflaţi în interdependenţã cu mecanismul pieţei. Se apreciazã cã dependenţa de mecanismul pieţei este mai accentuatã în cazul ONP datoritã faptului cã, în acest caz, segmentul reprezentat de clienţi cuprinde o arie mai largã. De aceea adoptarea unei politici de marketing de cãtre ONP devine o necesitate, marketingul fiind una dintre soluţii pentru supravieţuirea lor.

Adoptarea şi adaptarea metodelor şi tehnicilor de marketing la specificul acestui sector s-a concretizat în conturarea unei noi specializãri, cunoscutã sub denumirea de marketingul ONP.

Philip Kotler aratã cã: „marketingul ONP include toate eforturile depuse de cãtre organizaţii, care nu sunt firme de afaceri, în direcţia vânzãrii produselor lor, a creşterii numãrului membrilor lor, câştigãrii sprijinului, solicitãrii de fonduri sau pentru a atinge orice alt obiectiv de marketing".[21]

„Marketingul ONP este procesul de planificare şi executare a concepţiei, stabilirii, promovãrii şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor pentru a crea schimburi ce vor satisface obiectivele individuale şi organizaţionale", afirmã Sica Stanciu.

Aşa cum reiese din aceste definiţii, marketingul ONP se aplicã în organizaţiile care opereazã în sprijinul interesului public sau pentru o cauzã, fãrã a urmãri profituri financiare, ci satisfacerea atât a beneficiarilor de servicii sociale, cât şi a finanţatorilor acestora.

Acest concept reflectã preocuparea pentru armonizarea satisfacerii dorinţelor imediate ale consumatorilor cu interesele pe termen lung ale societãţii şi se aplicã:

- organizaţiilor private şi guvernamentale (fundaţii, asociaţii, biserici, şcoli, universitãţi etc.);

- indivizilor (politicieni, voluntari, consumatori);

- ideilor (planificare familialã, patriotism etc.);

- bunurilor (timbre poştale, jurnale etc.);

- serviciilor (îngrijire medicalã, educaţie, sprijinirea copiilor etc.).

Marketingul ONP cãlãuzeşte organizaţia spre satisfacerea clienţilor (beneficiari şi donatori) şi menţinerea unor relaţii avantajoase cu aceştia. Aceasta presupune ca organizaţia sã creeze o ofertã superioarã competitorilor pentru a satisface în cel mai înalt grad clienţii, care au la dispoziţie o paletã largã de bunuri şi servicii ce la satisfac trebuinţele. Ea trebuie sã conştientizeze necesitatea cererii clientului şi a pãstrãrii acestuia prin creşterea valorii oferite, care reprezintã diferenţa dintre valoarea totalã perceputã de client (produs, servicii, imagine) şi costurile totale suportate de client (bani, timp, efort fizic).

Cum în cele mai multe situaţii beneficiarul ONP nu cheltuieşte bani pentru serviciul respectiv, sau cheltuieşte mai puţin decât costul acestuia, are mare importanţã satisfacţia pe care el o resimte şi în funcţie de care va rãmâne fidel sau va cãuta un alt ofertant.

Serviciile sociale şi activitãţile desfãşurate în sprijinul individului de a-şi regãsi o viaţã normalã constituie „produsul" oferit de ONP.

Marketingul ONP reprezintã procesul prin care trebuie identificate şi anticipate nevoile sociale iar apoi descoperite modalitãţile precise prin care se poate câştiga satisfacţia clienţilor, adoptând decizii ce privesc conceperea de bunuri, servicii şi idei ce vor fi promovate şi distribuite la un „preţ" care sã rãspundã aşteptãrilor cunoscãtorilor, donatorilor şi publicului din comunitate.

Acest proces complex cuprinde cinci paşi:[22]

1. Stabilirea scopurilor de acţiune şi de imagine;

2. Poziţionarea organizaţiei în vederea stabilirii rolului şi locului sãu în comunitate, înfãptuitã din perspectiva analizei misiunii, nevoilor clienţilor şi a eventualilor competitori pentru a se putea delimita „nişa" pe care va acţiona;

3. Desfãşurarea unei inventarieri de tip marketing prin care, pe baza analizei eforturilor, se stabilesc modificãrile necesare atingerii scopurilor propuse şi se alcãtuieşte mixul de marketing pe baza celor 6P: produs, public, preţ, place (loc), producţie şi promovare;

4. Dezvoltarea planurilor de marketing ce vizeazã atât prioritatea lor cât şi implementare;

5. Dezvoltarea unui mesaj promoţional.

Totul se finalizeazã prin proiectarea şi aplicarea serviciilor sociale care asigurã satisfacerea optimã a nevoilor sociale ale clienţilor.

Marketingul ONP are douã componente esenţiale:

1. Marketingul organizaţional specific organizaţiilor private sau celor de servicii publice urmãreşte sã influenţeze alte organizaţii sau persoane, sã accepte obiectivele organizaţiei, sã primeascã serviciile lor sau sã contribuie prin finanţare sau donaţii în naturã. Acesta constã în aplicarea conceptelor, metodelor şi tehnicilor marketingului general activitãţilor din şcoli, licee, universitãţi (marketing educaţional), instituţii culturale (marketing cultural), institute de cercetare, spitale (marketingul sãnãtãţii) etc.

Marketingul organizaţional împreunã cu relaţiile publice vizeazã crearea, menţinerea sau modificarea atitudinilor comportamentale ale publicului ţintã faţã de organizaţie. Un alt aspect semnificativ îl reprezintã evaluarea imaginii prezente, identificarea ei în rândul publicului şi elaborarea planului pentru îmbunãtãţirea acesteia în perspectivã.

2. Marketingul social încearcã sã influenţeze comportamente sociale, sã schimbe deprinderi sau atitudini, dar nu în beneficiul celui ce face marketing, ci în beneficiul societãţii în general. El implicã dezvoltarea anumitor programe destinate impunerii şi susţinerii unor cauze şi idei sociale cum ar fi: donaţii pentru persoane defavorizate, lupta contra poluãrii, fumatului, rasismului, economisirea materialelor şi refolosirea lor etc., cauze susţinute de organizaţii caritabile, umanitare, ecologiste, civice, de apãrare a drepturilor omului.

Cele douã componente se sprijinã reciproc, colaboreazã în realizarea obiectivelor ce cunosc o mare diversitate în sectorul non-profit.

Extinderea marketingului în domeniile non-profit are la bazã „argumentul sintetic" exprimat în patru componente, schemã perfect aplicabilã şi în cazul bibliotecilor, care se bazeazã pe existenţa:

- unui factor interesat (organizaţia);

- unui mediu vizat (piaţa organizaţiei);

- unui produs/serviciu (produsele şi serviciile organizaţiei);

- unei forme de platã (satisfacţie, imagine, alte beneficii).

Marketingul este prezent ca domeniu atât în activitatea organizaţiilor profit, cât şi a organizaţiilor non-profit, şi se concentreazã în jurul conceptului de utilitate în sensul exprimãrii puterii şi a impactului pe care le au produsul sau serviciul în acoperirea necesitãţilor umane.

Organizaţiile non-profit se orienteazã spre o clientelã formatã din grupuri foarte eterogene, beneficiari diferiţi ca structurã, organizare sau buget.

Organizarea activitãţii de marketing trebuie sã ţinã seama obligatoriu de satisfacerea nevoilor clienţilor. Orientarea spre marketing se va face prin stabilirea nevoilor clientului şi realizarea produselor/serviciilor pentru satisfacerea acestor nevoi.

Chiar dacã organizaţiile non-profit acţioneazã în afara pieţelor de preţuri, marketingul joacã şi în cazul lor un rol foarte important în dezvoltarea activitãţii organizaţiei.

Un marketing sãnãtos este un factor hotãrâtor pentru succesul oricãrei organizaţii, fie ea mare sau micã, lucrativã sau nelucrativã, localã sau globalã.

5. Marketingul în bibliotecã

5.1. Apariţie. Definire. Evoluţie

Marketingul de bibliotecã trebuie abordat în relaţie directã cu marketingul ONP, marketingul serviciilor şi marketingul cultural, având cu acestea numeroase elemente comune.

Activitatea de marketing şi cea de bibliotecã nu s-au intersectat decât în urmã cu aproximativ 20 de ani. Marketingul de bibliotecã presupune buna cunoaştere atât a instituţiei, cât şi a consumatorului (utilizatorului). Numai dupã ce acele douã entitãţi au fost pe deplin studiate, marketingul poate constitui o relaţie, un schimb între ele.

Clientul plãteşte unei biblioteci ceea ce el percepe drept „cost". În schimbul a ceea ce a plãtit, primeşte un produs sau un serviciu. Acest „cost" este perceput de bibliotecã drept „beneficiu".

Marketingul este o disciplinã care se axeazã pe facilitarea unor astfel de schimburi. Este important sã se înţeleagã complexitatea şi nuanţele costului şi beneficiului ce intrã în componenţa procesului de schimb. Schimbul reprezintã stadiul în care biblioteca şi clientul vin în contact direct. Schimbul trebuie sã fie benefic şi sã satisfacã ambele pãrţi.

Marketingul de bibliotecã înseamnã dezvãluirea cãilor raţionale de comunicare între cei care propun serviciile (biblioteca) şi cei care le „cumpãrã" (utilizatorii).

Conform unei definiţii date de C. Boca, marketingul de bibliotecã este o activitate îndreptatã cãtre satisfacerea de dorinţe şi necesitãţi şi cãtre o informare efectivã şi eficientã a celor din jur (care alcãtuiesc, de fapt, piaţa-ţintã) asupra importanţei folosirii ofertei respective pentru satisfacerea necesitãţilor. [23]

Marketingul în bibliotecã înseamnã:

- punerea activã în serviciul nevoilor utilizatorilor reali şi potenţiali;

- ameliorarea şi adecvarea permanentã la nevoile utilizatorilor pentru a asigura un grad sporit de satisfacţie a acestora;

- permanenta comunicare cu utilizatorii;

- evaluarea gradului de satisfacţie a acestora, pentru a opera, imediat, ajustãrile şi comunicaţiile necesare în materie de ofertã informaţionalã.

5.2. Necesitatea implementãrii marketingului în bibliotecã

În ansamblul cuprinzãtor al acţiunilor întreprinse pentru modernizarea serviciilor de bibliotecã, introducerea unor elemente de marketing preocupã tot mai mult conducerile acestor instituţii, pe bibliotecari şi pe utilizatori.

Deşi de datã recentã, preocupãrile de marketing câştigã teren, necesitând o mai bunã asimilare a experienţelor din diverse instituţii ale cãrţii din ţarã şi din strãinãtate, stabilirea unor norme unitare de aplicare prin decizii cu caracter legal-administrativ.

Dacã luãm în considerare relaţiile dintre serviciile unei biblioteci şi ansamblul beneficiarilor acesteia ca o confruntare dintre o ofertã globalã implicând costuri şi un set de cereri diferenţiate _ altfel spus ca o relaţie de piaţã _ atunci este cât se poate de limpede cã implementarea marketingului este în întregime justificatã.

Introducerea concepţiei de marketing nu înseamnã doar o schimbare organizatoricã unicã, ci un proces permanent care cere revizuirea temeinicã a serviciilor. Din punctul de vedere al beneficiarilor, trebuie regânditã întreaga concepţie a bibliotecii, în special construcţia fondurilor de carte, procesul muncii şi organizarea internã.

5.2.1. Factori care determinã implementarea marke-tingului în bibliotecã

În secolul XXI economia pentru profit conduce lumea şi, la o scarã mai micã, întreprinderile şi serviciile. Universitãţile şi bibliotecile nu scapã acestui fenomen.

Cum poate o bibliotecã sã-şi concilieze misiunea sa de serviciu public şi noţiunea de gratuitate asociatã acesteia cu importantele funcţii economice? Sã treacã de la o extremã la alta? Experienţa statelor occidentale, cu vechime şi brokerajul informaţional, aratã cã nu este neapãrat necesar. Mai mult, ideea informaţiei ca bun public are în continuare susţinãtori puternici. Actualul potenţial (biblioteci, centre de informare, institute de documentare) nu trebuie şi nici nu poate fi înlocuit exclusiv cu structuri bazate pe profit.

Noile tehnologii

Asediate de presiunea preţurilor în creştere, de restricţiile bugetare, de complexitatea muncii, bibliotecile au fost atrase de noua tehnologie.

Progresul tehnologic a fost spectaculos, în special în domeniul computerelor, incluzând posibilitãţi de stocare şi facilitãţi de regãsire a datelor. Bibliotecile au ajuns repede sã vadã în tehnologie un adevãrat panaceu. Deşi nici tehnologia nu s-a dovedit a fi salvatoare, cu siguranţã este importantã. Aceasta a înzestrat bibliotecile cu posibilitãţi imense de prelucrare a publicaţiilor şi a devenit o unealtã de nepreţuit în managementul informaţiilor, mai ales în activitãţile de regãsire şi stocare.

În mediul bibliotecilor este mai greu sã recunoşti insuficienţele tehnologiei, fiindcã principalul scop al manage-mentului informaţiilor (culegerea, prelucrarea, memorarea, regãsirea şi transmiterea informaţiilor) este îndeplinit. Un punct de vedere critic asupra tehnologiei şi insuficienţelor ei a fost adus în discuţie datoritã presiunii constrângerilor bugetare.

Nu existã nici un dubiu cã automatizarea şi tehnologia adiacentã permit stocarea unui numãr mare de date, mai mult, prin telecomunicaţii şi reţele biblioteca are un acces mare, din ce în ce mai mare, la bazele de date externe. Tehnologia oferã cel mai puternic instrument în problemele referitoare la mânuirea datelor, stocare, acces, cãutare, relaţionare şi regãsire. Astfel, şi-a întãrit biblioteca funcţia sa de centru informaţional, de resursã pentru cercetare. De fapt, prãpastia care se formeazã este cea dintre necesitãţile bibliotecii şi resursele financiare pe care le are la îndemânã pentru cã tehnologia modernã costã.

Informaţia ca marfã

Noile tehnologii de informare şi telecomunicaţii modificã investiţiile bibliotecilor. Cu cât se investeşte mai mult, cu atât se mãreşte numãrul informaţiilor iar serviciile devin mai rapide. Bibliotecile sunt nevoite sã caute şi sã gãseascã noi metode şi strategii care sã întãreascã finanţarea. Serviciile oferite de biblioteci pot fi „comercializate".

Pentru realizarea practicã a economiei de piaţã este necesarã conştientizarea acestor fenomene noi. Primul pas spre economia de piaţã este introducerea serviciilor plãtite. Discuţii lungi sunt generate de absolutizarea principiului gratuitãţii serviciilor.

Tradiţia impune o gratuitate deplinã a serviciilor, ceea ce nu înseamnã cã nu poate fi îmbunãtãţitã oferta de servicii. Chiar dacã bibliotecile se schimbã, depãşind faza tradiţionalã, ele nu pot deveni un simplu serviciu de informare. Biblioteca are un loc aparte ca sursã de informare şi spaţiu cultural cu virtuţi formativ-morale de neocolit. Ideea reducţionistã, conform cãreia informaţia este o marfã ca oricare alta, provoacã unele simplificãri, dar şi periculoase alunecãri de la rosturile largi ale bibliotecii de spaţiu universal de culturã, cu adresã precisã în acţiunea sa şi utilizatori pe mãsurã.

Trebuie subliniat faptul cã nicicând resursele bibliotecilor nu vor fi asigurate din activitãţi proprii fãrã a atinge grav funcţia fundamentalã a instituţiei cãrţii şi a dreptului cetãţeanului la informare gratuitã şi la culturã.[24]

Bibliotecile nu pot supravieţui pe principiile autogestiunii. Ele, ca şi alte instituţii de culturã, au nevoie de subvenţii. Dar tot mai evident este şi faptul cã numai cu banii alocaţi de stat sau de alte organe de finanţare nu este posibil sã se asigure nivelul necesar al serviciilor bibliotecilor, sã fie satisfãcute dorinţele mereu crescânde ale utilizatorilor.

Majoritatea bibliotecilor însã nu percep informaţia ca pe o marfã, şi acest lucru nu este legat numai de gratuitatea serviciilor de bibliotecã. Beneficiarul este pregãtit sã plãteascã mulţi bani pentru o informaţie unicã. În societatea noastrã puţine biblioteci posedã asemenea informaţii. În condiţiile pieţei este necesar sã se culeagã şi sã se creeze informaţii care pot deveni marfã. În prezent existã multe posibilitãţi pentru biblioteci sã se implice în comerţul cu servicii. Devin importanţi acei beneficiari care plãtesc serviciile de bibliotecã. Îndeosebi aceşti beneficiari trebuie descoperiţi şi trebuie aflate interesele lor în ceea ce priveşte informaţiile.

Cerinţele beneficiarului obligã biblioteca sã rupã închistarea sa profesionalã, sã se integreze cu alte instituţii, sã-şi perfecţioneze tehnologia şi sã pregãteascã informaţia într-o formã accesibilã pentru utilizator.

În pofida tuturor acestor modificãri în viaţa bibliotecilor, aproape pretutindeni primirea gratuitã a informaţiilor a fost interpretatã de beneficiari ca ceva ce li se cuvine. Dar de multe ori a apãrut prejudecata „tot ceea ce este gratuit este fãrã valoare".

Mai devreme sau mai târziu se va înţelege cã informaţia trebuie plãtitã, totuşi vor apãrea şi reacţii de tipul: plata informaţiilor este imoralã… ieri totul era încã bine, comod şi gratuit.

Profitul

Tendinţa actualã a bibliotecilor este de a-şi spori resursele prin introducerea metodelor moderne de marketing, care îşi gãsesc utilitatea mai ales în extinderea ariei de preocupãri comerciale ale bibliotecilor cu o condiţie: veniturile rezultate sã se constituie în resurse suplimentare pentru îmbunãtãţirea activitãţilor în biblioteci, şi nu ca o modalitate de limitare şi retragere a subvenţiilor publice sau a organelor de finanţare.

Metodele de marketing pot interveni în reconsiderarea ofertei de servicii prin îmbunãtãţirea fişierelor, prin informatizare şi automatizare, asociere la servicii naţionale şi internaţionale, concomitent cu utilizarea informaţiei pe grupuri de solicitanţi stabiliţi prin metode ştiinţifice, deoarece biblioteca nu poate deveni supermarket pentru toţi şi toate. Apare necesarã deci nu numai îmbunãtãţirea ofertei, ci şi întreprinderea unor mãsuri promoţionale de cunoaştere a resurselor bibliotecilor şi de atragere a noi grupuri de utilizatori.

Este învechitã ideea cã instituţiile non-profit nu trebuie sã se strãduiascã sã aibã un profit, un venit. Este chiar bine sã se obţinã un venit cât mai mare, care sã participe la îmbunãtãţirea şi lãrgirea ofertei de servicii, cãci oamenii au de fãcut alegeri în privinţa surselor de informaţii pe care le folosesc. Dacã bibliotecile vor sã supravieţuiascã, ele trebuie sã-ţi vândã serviciile şi produsele pe baza unor nevoi şi dorinţe corect identificate. Pentru a avea succes în marketing bibliotecarii trebuie sã aibã produse şi servicii superioare.

Conştiinţa profesionalã a bibliotecarilor formatã pe cu totul alte postulate se împotriveşte noilor tendinţe şi recepţioneazã cu greu noile expresii „piaţa şi biblioteca", „marketingul şi biblioteca". Bibliotecarul cu gândire de marketing nu va admite cu entuziasm colecţia frumos legatã şi aşezatã la raft. El se va ocupa de gãsirea clienţilor, a persoanelor care vor sã foloseascã informaţia strânsã în fond.

Astãzi este deja clar cã venitul va modifica radical stereotipurile relaţiilor dintre bibliotecã şi utilizator, dintre diferitele biblioteci, dintre salariaţii bibliotecii. Puşi faţã în faţã cu un viitor atât de dificil, bibliotecarii nu îşi pot permite sã ignore nici o idee referitoare la modul în care bibliotecile ar trebui sã funcţioneze cu eficienţã maximã.

Tuturor bibliotecilor trebuie sã le fie foarte clar cã schimbãrile dramatice ale condiţiilor financiare vor duce la o abordare a activitãţilor şi serviciilor tipicã economiei întreprinderii. De aici decurge o necesitate considerabilã a bibliotecilor de a se autojustifica. Astfel strategiile şi mãsurile de marketing preiau sarcini centrale, în sensul cã adaptarea propriilor servicii şi a ofertelor de informaţie la grupuri de utilizatori definite exact trebuie sã fie parte a acestei activitãţi de marketing. Prin dezvoltarea de asemenea strategii, bibliotecile vor înţelege mai bine nevoile şi doleanţele clientelei. Strategiile de marketing trebuie adaptate condiţiilor practice. Conceptul de marketing al fiecãrei biblioteci trebuie sã fie elaborat ţinând cont de condiţiile locale.

Beneficiile unui program de marketing pentru o bibliotecã pot fi evidente fie în servicii publice îmbunãtãţite (rezultate ale unei focalizãri crescute asupra necesitãţilor şi intereselor diferitelor grupuri ţintã servite de bibliotecã), fie într-o eficienţã crescutã în atingerea scopurilor bibliotecii printr-o revizuire sistematicã a programului de marketing.

5.3. Marketingul strategic în bibliotecã

Existenţa bibliotecilor şi bibliotecarilor se complicã astãzi prin apariţia unui numãr mare de probleme. De aceea, bibliotecile, dacã nu vor sã disparã, trebuie sã gãseascã strategii de supravieţuire. P. Kotler defineşte marketingul strategic ca: „analiza, planificarea, introducerea şi controlul programelor alcãtuite minuţios pentru schimbul de valori pe piaţã, orientate spre realizarea scopurilor organizaţiei"[25]. Astfel, marketingul strategic în bibliotecã este concepţia care focalizeazã atenţia asupra schimbului de valori dintre utilizatori şi organizaţie.

Cele mai cunoscute strategii de marketing care pot fi utilizate şi în structurile info-documentare sunt:

1. Penetrarea amplificarea procentului de piaţã deţinut prin eliminarea concurenţei;

2. Dezvoltarea pieţei promovarea produselor sau serviciilor existente pe o nouã piaţã;

3. Dezvoltarea produsului sporirea cantitãţii de produse realizate;

4. Diversificarea lãrgirea gamei de produse şi servicii.

Planul de marketing din bibliotecã descrie un proces prin care biblioteca încearcã sã îşi cunoascã şi sã îşi înţeleagã utilizatorii, clienţii. Acesta cuprinde urmãtoarele etape:

1. analiza de piaţã;

2. stabilirea obiectivelor;

3. proiectarea mixului de marketing;

4. proiectarea politicilor (planuri anuale) de marketing;

5. gãsirea metodelor de implementare a planului şi a criteriilor de evaluare a performanţelor activitãţii de marketing;

6. mãsurarea şi compararea rezultatelor cu planul.

5.3.1. Analiza de piaţã

Primul pas al strategiei de marketing este analiza pieţei bibliotecare, adicã cercetarea clienţilor şi intereselor lor, a bibliotecilor concurente şi a influenţelor mediului bibliotecar.

Clienţii bibliotecii

Cunoaşterea clienţilor impune aflarea rãspunsurilor la întrebãri de tipul:

Cine sunt clienţii bibliotecii, cine utilizeazã biblioteca?

Câţi utilizatori existã, care este nivelul lor de culturã, ce cunoştinţe au?

Ce îi determinã sã vinã la bibliotecã?

În ce perioadã a zilei este utilizat serviciul sau biblioteca?

Ce suporturi sau servicii sunt utilizate în special?

La fiecare întrebare se pot aduce clasificãri dupã anumite criterii. De exemplu, la prima întrebare se fac clasificãri dupã vârstã, domiciliu, categorie, frecvenţa utilizãrii, profesie (cercetãtori, studenţi, profesori).

Ameliorarea serviciilor şi produselor, adecvarea promptã a activitãţii bibliotecii la nevoile, în permanentã schimbare, ale utilizatorilor impun şi justificã efectuarea unor studii privind utilizatorii proprii.

Studiile cuprind:

_ Analiza valorizãrii informaţiei. Conţinutul şi tipul informaţiilor cãutate şi acceptate de utilizatori din punct de vedere calitativ şi cantitativ, în scopul stabilirii tipurilor de servicii şi produse adaptate nevoilor reale ale utilizatorilor.

_ Analiza comportamentului utilizatorilor faţã de informaţie. Indicã maniera în care nevoile utilizatorilor pot fi satisfãcute pe o cale naturalã, fireascã. Poate sugera modalitatea de instruire şi formare a utilizatorilor.

_ Analiza motivaţiei şi a atitudinilor utilizatorilor. Oferã date în ceea ce priveşte aşteptãrile utilizatorilor faţã de informaţie, în general, faţã de o activitate sau alta, în parte, date despre modul de percepere al utilizatorilor şi valorizeazã activitatea bibliotecii şi a bibliotecarilor.

Studiul utilizatorilor furnizeazã date şi concluzii teoretice şi practice, oferind fundamentele pentru ca un serviciu sã fie conceput şi ameliorat în funcţie de un utilizator (sau mai mulţi utilizatori) concret determinat.

Metode, tehnici, procedee de studiere a utilizatorilor:

- observarea directã a comportamentului utilizatorilor;

- chestionarul de opinie (privind serviciile, conduita şi competenţa bibliotecarilor);

- discuţii (dupã un plan structurat sau nestructurat);

- analiza documentelor, formularelor de tip administrativ (liste de sugestii de achiziţii, statistici privind frecvenţa, numãrul şi tipul de documente, produse, servicii furnizate, fişierele de împrumut, caietele de observaţii, propuneri, sugestii şi reclamaţii);

- analiza gradului de implicare a utilizatorilor (direct sau indirect), în activitatea bibliotecii (în comisiile de completare a colecţiilor, în evaluarea serviciilor şi produselor);

- experimentul (crearea unor noi activitãţi, servicii şi produse).

Categorii de utilizatori

Criteriile de clasificare a utilizatorilor sunt:

_ criterii obiective categoria socio-profesionalã, specializarea, tipul de activitate care dicteazã nevoile de informare, obiectul relaţiei dintre utilizatori şi bibliotecã;

_ criterii subiective atitudinea şi conduita utilizatorului în raport cu informaţia (tabelul 3) cu activitatea de informare, în general, şi în raport cu biblioteca, în special.

Tabelul nr. 2

Utilizatorii şi atitudinea lor faţã de informaţie[26]

Concurenţa bibliotecii

Noţiunea de competiţie este un alt concept specific marketingului, concept ce nu trebuie deloc neglijat. Tensiunea concurenţialã impune trecerea de la optica marketingului vânzãrilor serviciilor şi produselor de informare la o nouã opticã, bazatã pe raţionalitate şi pe inteligenţã economicã, la marketingul strategic. Ea justificã o strategie a „mãrcii" serviciilor şi produselor de informare _ în condiţiile concurenţei între servicii şi produse de informare similare _ o diferenţiere a acestora.

Bibliotecile sunt în permanentã competiţie cu alte instituţii culturale care încearcã sã atragã un segment cât mai larg din populaţie.

Relaţiile bibliotecii cu concurenţa se particularizeazã datoritã caracterului rigid al ofertei care exclude „apropierea" produselor, evitând astfel reacţiile psihologice ale utilizatorilor şi datoritã mijloacelor folosite în lupta cu concurenţa.

Caracterul invizibil al serviciilor reclamã utilizarea cu mai multã grijã a celorlalte instrumente: elementele materiale ale prestaţiilor, personalizarea serviciilor, politica de preţ, de promovare şi distribuţie.

Cinematografele, televiziunea, teatrele, muzeele, sãlile de concert, centrele de informare şi documentare, brokerii de informaţii, Internetul reprezintã numai câţiva din adversarii bibliotecii, existând şi alte categorii de concurenţi: stadioanele, restaurantele, sãlile de jocuri mecanice.

Chiar şi atunci când existã un singur ofertant, piaţa este numai aparent neconcurenţialã, deoarece consumatorii, când sunt nemulţumiţi, vor cãuta o alternativã care sã le rezolve problema.

Resursele bibliotecii

Cunoaşterea resurselor implicã identificarea punctelor forte şi a celor slabe, analizând biblioteca, sub toate aspectele, ca instituţie de servicii. A se considera aici: oferta (suporturi, servicii, cantitativ/calitativ), situaţia cererii (utilizare, structura clientelei, gradul de satisfacţie), efectul în interior (imaginea bibliotecii, gradul de popularitate a bibliotecii/a produselor şi serviciilor ei), situaţia structurii (locaţie, prezentare, personal).

De exemplu, o analizã recentã, prin intermediul unui chestionar (anexa 1) a scos în evidenţã urmãtoarele aspecte:

· utilizatorii frecventeazã bibliotecile, în ciuda factorilor care determinã insatisfacţia acestora (stocul de documente, timpul necesar prestãrii serviciilor, solicitudinea personalului, abilitatea acestuia în identificarea informaţiilor solicitate, facilitãţile bibliotecilor, taxele de bibliotecã, lipsa unei activitãţi eficiente de promovare);

· utilizatorii manifestã interes faţã de diverse domenii: de la domenii largi (ştiinţã, literaturã, artã, cunoaştere umanã) la cele specializate cum ar fi management sau marketing;

· utilizatorii consultã toate tipurile de documente existente; utilizeazã toate tipurile de servicii puse la dispoziţie; doresc diversificarea paletei de servicii cu accent pe informatizarea acestora, pe accesul la baze de date şi Internet, pe distribuţia tuturor tipurilor de suporturi informaţionale;

· puţini utilizatori apeleazã la serviciile bibliotecii pentru recreere, hobby;

· utilizatorii nu au o imagine corectã despre bibliotecar şi despre atribuţiile acestuia;

· utilizatorii sunt de acord cu introducerea taxelor de bibliotecã în condiţiile în care serviciile şi facilitãţile bibliotecii cunosc o îmbunãtãţire evidentã.

Toate aceste concluzii demonstreazã încã o datã necesitatea implementãrii unui program de marketing eficient în bibliotecã.

5.3.2. Stabilirea obiectivelor

În cea de-a doua etapã se fixeazã obiectivele pornind de la întrebãri de tipul: Ce scopuri şi-a propus şi încearcã sã realizeze biblioteca? Au fost explicate clar? Prin ce se defineşte politica bibliotecii?

Iatã câteva din obiectivele strategice importante pentru o bibliotecã:

- determinarea clientelei potenţiale a diferitelor servicii şi produse bazate pe cunoaşterea categoriilor de utilizatori, a caracteristicilor, nevoilor, motivaţiilor şi comportamentului acestora;

- crearea unui maxim de satisfacţie clientelei (prin orientare puternicã spre utilizatori, prin optimizarea ofertei);

- determinarea caracteristicilor serviciilor şi produselor (naturã, conţinut, mod de prezentare, calitate, disponibilitate, preţ);

- determinarea poziţiei exacte a serviciilor şi produselor bibliotecii în raport cu serviciile şi produsele similare;

- determinarea posibilitãţilor de dezvoltare a pieţei, fie prin extindere (câştigarea unor noi categorii de utilizatori), fie prin aprofundare şi diferenţiere (oferind servicii şi produse noi, care sã atragã un numãr cât mai mare de utilizatori);

- îmbunãtãţirea propriei imagini prin stabilirea strategiilor de promovare şi de difuzare a serviciilor şi produselor.

[17] MOLDOVEANU, Maria; IOAN-FRANC, Valeriu. Marketing şi culturã. Bucureşti: Expert, 1997, p. 20.

[18] OLTEANU, V. ; CETINÃ, I. op. cit., p. 36.

[19] MOLDOVEANU, Maria; IOAN-FRANC, Valeriu. op. cit., p. 50.

[20] STACIU, S. Introducere în marketingul organizaţiilor non-prof it. Bucureşti: Editura Universitãţii, 1999, p. 63.

[21] KOTLER, Ph. op. cit., p. 45.

[22] Ibid., p. 97.

[23]BOCA, Camelia. "Marketingul în biblioteca universitarã". În: Biblios, nr. 6, 1998, p. 50.

[24] VASILESCU, Emil. "Marketingul în biblioteci". În: Biblioteca, an 4, nr. 9-10, 1993, p. 26.

[25] KOTLER, Philip. op. cit., p.43.

[26] PRODAN, Viorica; STOIAN, Victoria. Ghid metodologic de organizare a activitãţii de informare şi documentare în unitãţile de cercetare şi dezvoltare.